PLAIDOYER POUR L’INTELLIGENCE COLLECTIVE, LEVIER DE TRANSFORMATION DURABLE POUR LES DÉPARTEMENTS

Le Journal des Départements n°51 - Janvier 2026

Ludovic HAMELIN, HEMERGENS Coach professionnel certifié & expert en accompagnement du changement

La rubrique « changement » du Journal des Départements célèbre bientôt sa première année. Une année durant laquelle ont été mises en lumière la diversité et la richesse des projets de transformation portés par les Départements. Ces initiatives montrent que, loin des clichés, les Départements changent et se transforment.

Souvent choisies, parfois imposées par l’instabilité réglementaire ou budgétaire, ces transformations démontrent la capacité des agents à innover, s’adapter, se réinventer.

Au-delà de la valorisation de ces démarches, cette rubrique a permis d’identifier des conditions clés de réussite et de bonnes pratiques. Parmi elles, l’intelligence collective se distingue comme un levier particulièrement puissant.

Loin d’un effet de mode managérial, l’intelligence collective est une méthode éprouvée et efficace qui produit d’incroyables résultats : créativité accrue, synergies renforcées, capacité croissante à prendre des risques et à apprendre de ses expériences, gains d’efficience, …

Comment expliquer un tel impact ? Tout d’abord, notre environnement - politique, économique, social - est marqué par une complexité sans précédent impliquant une faible visibilité stratégique. Quelle problématique majeure peut aujourd’hui être réglée par une seule compétence, un point de vue unique ? La centralisation à la française qui cloisonne a souvent étouffé des innovations prometteuses par manque de vision partagée et de capacité à s’adapter rapidement. Face à cette complexité, l’intelligence collective permet de croiser les compétences et les disciplines, de réagir rapidement et d’apporter des réponses adaptées.

Les retours expériences montrent également que l’intelligence collective agit comme un catalyseur fantastique pour l’engagement individuel. En tant qu’agent je suis d’autant plus motivé que je suis acteur du changement, que je ne le subis mais que je le construis avec d’autres. Dans un secteur public encore marqué par une culture hiérarchique d’inspiration wébérienne, cette approche redonne du sens, de l’autonomie aux agents et un gout d’innover.

Pour qu’elle porte ses fruits, l’intelligence collective doit être à la fois graduelle et libérée. Libérée car elle doit s’accompagner d’une autonomie et d’un « droit à l’erreur » pour laisser les équipes expérimenter, apprendre des résultats et progresser.

Graduelle car il faut privilégier les « petits pas » aux marches trop hautes à franchir. Comme toute conduite de changement, cela implique persévérance, continuité, ajustements. Cela nécessite aussi parfois un accompagnement pour se lancer dans de bonnes conditions et bénéficier d’une expertise méthodologique.

Enfin, elle doit également être impulsée au plus haut niveau – élus ou Direction Générale - pour lui donne une légitimité institutionnelle.

L’intelligence collective est donc un levier crédible et efficace pour transformer l’action publique. En période de doutes sur la soutenabilité des dépenses publiques, elle offre une voie pour concilier efficacité, engagement des agents et innovation. En d’autres termes : un changement pragmatique, collaboratif et donc durable.